Halgen — Проект «Связка»

Каждый инженер ведает, что без обратной связи, заложенной в конструкцию, ни одна техническая система не будет иметь устойчивость, и, следовательно — окажется неработоспособной. Любой доктор может рассказать о значении обратных связей в живых организмах и о том, что их нарушение — это тот «корень зла», который лежит в основе всех болезней.

И только общественные науки (включая теорию организаций) упорно игнорируют значение обратных связей в сложных общественных организмах. Потому их исчезновения они не замечают, а кризисы, в которые впадают социальные системы, пытаются объяснить другими, на самом деле — малозначимыми причинами. Удивительно, что никто до сегодняшнего дня так и не разглядел очевидного недуга современных систем управления и не задумался о возможности его излечения, что, быть может, позволило бы избегать кризисов как таковых. Ведь в общественном организме, в отличии от живого, многое организовано по человеческой воле, и потому есть возможность проектировать и внедрять остро необходимые, но отсутствующие части. Такие как Система Обратной Связи.

Ее отсутствие блокирует ход информации от исполнительных механизмов к командным центрам. В итоге последствия команд становятся — непредсказуемыми, все больше и больше действий, которые при здоровом состоянии организации происходят автоматически, руководству приходится осуществлять «вручную». Результат — расширение руководящего аппарата, принимающее лавинообразный характер. Но увеличение управленческой прослойки не повышает ее эффективности, так как и в ней самой тоже отсутствуют обратные связи. Образно говоря, на каждого исполнителя требуется контролер, на него — контролер контролера, на того — контролер контролера контролера и так далее. Появление каждой новой должности повышает непроизводственные расходы, снижает гибкость и оперативность работы организации.

Со стороны объектов управления отсутствие Системы Обратной Связи имеет свои последствия. Это — чувство отчуждения себя от организации в целом, возникновение мыслей, характеризующихся расхожими фразами «мое дело маленькое» и «начальству виднее».

Начальству же на самом деле ничего не виднее. То, что происходит внутри организации, оно способно созерцать лишь через мутное стекло контролеров и осведомителей, чья информация не может быть объективной. Если же перед ним встают серьезные внешние задачи, то его интеллектуальный его ресурс ограничен лишь прослойкой профессиональных управленцев. «Одна голова — хорошо, а две — лучше» — говорят в народе, и это можно продолжить, сказав, что сотня голов — еще лучше, а тысяча — вообще замечательно. При столкновении с достаточно сложной проблемой может возникнуть нехватка управленческих голов, что обычно тут же пытаются компенсировать дальнейшим расширением бюрократического аппарата. Результат — еще больший рост непроизводственных расходов, а конечная эффективность этого мероприятия может быть весьма сомнительной. Ведь образование управленцев, их дипломы, еще не гарантируют высокую полезность их мыслительной работы. Не может обещать ее и формальное наличие опыта, ибо он может быть и отрицательным.

Между тем, среди объектов управления, или, как любят говорить руководители — «низового звена» может быть немало людей, обладающих талантами, знаниями (все-таки самообразование никто не отменял), наконец — жизненным опытом и даже простой смекалкой, которая может оказаться необходимой для решения какой-то стратегически важной задачи.

Увы, способности и таланты людей, работающих в «низовом звене» организаций, остаются невостребованными. Живы еще заповеди изобретателя конвейерного производства Тейлора, говорившего своим рабочим: «Поменьше думайте! Потому что для этого есть люди, получающие за это деньги». Несмотря на то, что с тех пор прошло много времени, сложность задач, которые приходится решать и руководителям предприятий и правителям государств возросла в разы, а средние способности человека по их решению остались прежними. Потому, хорошо это или плохо, но времена бесконечно мудрых «отцов-командиров», возвышающихся над массами столь же бесконечно глупых (по замыслу системы) людей-винтиков, людей-функций — безвозвратно ушли. И ныне успеха достигнет та организация, а шире — та страна, которая сможет наладить обратную связь, работающую с максимально возможной скоростью. То есть — в режиме реального времени.

Итак, мы выяснили, что Система Обратной Связи — жизненная необходимость, как для отдельных организаций, так и для целых стран. Потому приступим к ее конструированию, зная ее основную задачу — принимать информацию от «низов» и нести ее к «верхам», чтоб анекдотическая ситуация, когда «верхи не могут, а низы не хотят» была исключена в принципе. Разумеется, в процессе движения информация должна и обрабатываться, ибо в противоположном случае может произойти иная крайность — «верхи» просто-напросто «захлебнутся» в информационном потоке, который устремится к ним от «низов». Если для простого переноса информации лучше всего применять бесстрастные машины, то ее обработка не может обойтись без людей, включенных в эту систему. Здесь я буду условно называть их простым словом «Исполнители».

Сначала рассмотрим саму информацию, которая будет поступать в Систему Обратной Связи, ведь она по сути — ее кровь, без нее все остальное просто лишено смысла. Какая информация будет идти снизу — вверх, то есть навстречу привычным приказам, указам, распоряжениям и т. п.?!

Во-первых это — давно всем привычные жалобы. То есть — отрицательные сигналы, свидетельствующие о неблагополучии на уровне объектов управления. Безусловно, такая информация жизненно необходима руководству для принятия своевременных мер. Меньшим по объему, но несравнимо большим по значению будет поток информации другого рода — предложений по улучшению работы разных звеньев организации и даже по решению стратегических задач, стоящих перед ней . Для руководителей разных уровней эта информация может стать поистине бесценным сокровищем при поиске управленческих решений. Правда для того, чтоб объекты управления могли работать над задачами, касающимися высших звеньев управления или даже организации в целом им требуется соответствующее информационное обеспечение. Организовать его можно при помощи общедоступного (или, при необходимости, доступного только членам организации) информационного ресурса, например — сайта в интернете. Можно предусмотреть еще один, вспомогательный, вид информации, вводимой в систему — запросы на получение сведений, необходимых для решения тех или иных задач организации.

Итак, мы определили, какая информация имеется в низовом звене системы. Наша задача — каким-либо путем провести ее наверх и доставить тому руководителю, кого эта информация касается, кто способен основываясь на ней принимать соответствующие управленческие решения.

В принципе и в настоящее время система предполагает путь вопросов (то есть — жалоб и предложений) снизу — вверх. Но путь этот идет по цепочке управления, от нижестоящего руководителя к вышестоящему, между тем сама цепь руководства сконструирована таким образом, чтоб работать — вниз, проводя управленческие решения. Потому получается, что вся информация обратной связи идет как бы против течения, командному механизму проще подавлять инициативу на местах, чем давать ей ход.

Потому Система Обратной Связи может быть сконструирована только параллельно командной и работать по своей логике. Ее задача — принимать информацию снизу, вести ее наверх, одновременно обрабатывая ее и самостоятельно определяя уровень ее приложения. Сделать такую систему полностью автоматической практически невозможно, потому она может проектироваться только как человеко-машинная.

Ввод информации в механизм обратной связи и ее путь внутри нее должен минимально зависеть от роли людей-исполнителей. Потому ввод должен обладать автономностью, им может быть, к примеру, специально выделенный для этой цели компьютер, пригодный для введения в него информации с электронных носителей, защищенный от вирусов и от взлома. Необходимо сделать его программное обеспечение таким, чтоб введенную в него информацию уже нельзя было удалить или изменить. Единственный ее путь из компьютера ввода — это по цепочке Системы Обратной Связи до тех пор, пока она не достигнет своего уровня приложения. Разумеется, каждый вопрос, введенный в Систему, тут же должен быть автоматически зарегистрирован с присвоением даты, номера, обозначением темы и т. д.

Дальше информация поступает в первое звено системы к исполнителю первого уровня. Принципы работы всех звеньев Системы, назначение и задачи исполнителей — сходны. Потому на описании работы первого звена мы можем понять и труд высших «этажей» Системы.

Звено Системы Обратной Связи находится в непосредственном взаимодействии с руководителем соответствующего уровня. Исполнитель первого уровня, получив через систему входа — вопрос (который появляется у него на компьютере), приступает к его обработке. Во-первых он должен оценить (на основании своих знаний и опыта), способен ли с ним справится руководитель его уровня. Если ответ положительный, то исполнитель приступает к оценке вопроса по балльной шкале (к примеру — 5 или 10-балльной). Баллы зависят от важности вопроса, его актуальности и срочности. В случае, когда вопрос однозначно относится к компетенции более высокого уровня задача исполнителя состоит в том, чтобы переслать его по системе — вверх (что может быть сделано одним нажатием на клавишу).

Оцененный вопрос исполнитель отправляет на компьютер руководителя. Возможно, в зависимости от балла вопросы могут получать для наглядности и цветовую окраску, жалобы, информационные запросы и предложения могут быть сразу разделены на разные группы. Задача руководителя — принять решение по поставленному вопросу и ввести его в систему, после чего пара «вопрос-ответ» появляется на информационном ресурсе данного уровня для всеобщего обозрения участников Системы. Если ответ на вопрос требует участия вспомогательных служб, руководитель по сети отправляет его им, получает их мнение, и на его основе принимает решение.    

Если вопрос в течение какого-то времени остается без ответа, то он должен автоматически переводиться на более высокий уровень, в высшее звено Системы и поступать в разработку его исполнителем. В случае, когда обнаруживается соответствие вопроса компетенции предыдущего уровня, он должен быть возвращен на него с последующими санкциями для исполнителя (если вовремя не обработал) или руководителя (если в срок не принял решение). Временные рамки могут быть установлены на основе опыта решения задач разных классов срочности и сложности, который всегда имеется в любой организации. Уже в процессе работы Системы они могут быть подвергнуты корректировке.

Публикация пары «вопрос-ответ» на информационном ресурсе означает его остановку на данном уровне. Но принятие решения вовсе не означает его осуществления, а проконтролировать последнее может лишь низовое звено, то есть тот, кто ввел вопрос в систему. Потому полное снятие его с повестки дня может быть осуществлено только заявителем, когда на информационном ресурсе соответствующего уровня он отмечает свой вопрос, как решенный. После этого пара «вопрос-ответ» какое-то время остается на информационном ресурсе для всеобщего обозрения, а после — уничтожается Системой. Временные рамки для претворения решенного вопроса в жизнь так же можно установить исходя из опыта организации в осуществлении решений разного уровня. Если же решение вопроса так и не воплощается в жизнь в течение заданных временных рамок, то такой вопрос так же автоматически переносится на более высокий уровень, поступая на компьютер исполнителя следующего уровня, а от него — к руководителю. Дальше происходит определение виновности (невиновности) предыдущего уровня, и вопрос либо спускается обратно (с соответствующими санкциями), либо решается на «верхнем этаже» (если у руководства нижнего звена были объективные трудности, препятствующие решению или реализации решения данного вопроса).

В зависимости от сроков, возможна цветовая отметка принятых, но не решенных вопросов и вопросов, чье решение не претворяется в жизнь. Скажем — зеленый цвет для тех, которые могут подождать, желтый — если сроки поджимают, и красный — для «горящих».

Как быть, если исполнитель ошибся в оценке уровня направления вопроса или в его балльной оценке, и он при этой причине просто «завис» на каком-то уровне на недопустимое для решения время? Тогда можно предусмотреть, что при повторном введении того же самого вопроса в Систему (что подтверждается учетными данными), он автоматически получает повышенную балльную оценку, и уровень его адресации также — повышается. Еще одно свойство Системы, которое желательно сделать автоматическим — это «суммирование» важности вопросов на одну тему, но поступивших от разных заявителей. В этом случае при небольшом балле единичного вопроса, их количество может поднимать его до максимального, реализуя принцип диалектики о переходе количества в качество.

Все уровни Системы должны работать по одним и тем же правилам: исполнитель принял — оценил — передал руководителю (или отправил на более высокий уровень) — руководитель принял решение и опубликовал его на ресурсе — решение исполнено — вопрос снят заявителем. Но самый высший уровень Системы имеет некоторые особенности по сравнению с более низкими ее «этажами», ибо выше вопросу подниматься — некуда. В частности, на этот уровень будут попадать те вопросы, решить которые организация не может в принципе или — на данный момент. Информация об этом должна появиться на главном информационном ресурсе организации. Нерешаемый вопрос может быть обозначен в качестве очередной проблемы, предлагаемой к коллективному разрешению. Соответственно, даже такие вопросы в конце концов могут быть решены.

На этот же уровень в конце концов будет попадать и информационный «мусор», то есть тексты, введенные ради шутки или из хулиганских побуждений. Их исполнители высшего уровня будут отмечать особым образом, что будет обеспечивать уничтожение этой информации в кратчайшее время, скажем в течение 3 суток. После этого они также будут публиковаться на главном информационном ресурсе. Их значение — вроде сигнальной лампочке в электроприборе, означающей, что он — работает. Если своего назначения будет достигать даже бессмысленная для Системы информация, то это будет означать исправную ее работу. Главный информационный ресурс будет выходом Системы в целом, на нем возможна оценка всех нижележащих ее звеньев.

Отдельно следует сказать о таком виде вопросов, как запросы на получение информации. В ответ на них может либо представляться требуемая информация, либо — аргументированный отказ в ее получении. Причинами последнего может быть либо отсутствие информации как таковой, либо — ее секретность, установленная по тем или иным соображениям. В последнем случае заявителю может быть предложено связаться с системой, отвечающей за секретность и получить необходимую информацию в соответствии с ее требованиями и правилами. Эти случаи, безусловно — особые, и их необходимо рассматривать в индивидуальном порядке.

Систему можно дополнить боковыми связями, идущими от руководителей разного уровня, например — в научные учреждения, которые могут при необходимости производить экспертизу тех или иных проектов. Эти же учреждения могут рекомендовать наиболее успешные проекты для реализации их в самых разных отраслях, и здесь Система Обратной Связи уже будет обеспечивать общенациональный прогресс.

Уже созданную и опробованную Систему Обратной Связи можно наделить и дополнительными функциями. Например — кадровой. Выглядеть она может примерно следующим образом. Начальник, хронически не справляющийся с решением вопросов, поступающих через Систему, автоматически заносится в черный список, который может быть представлен на главном ресурсе. Если его работа длительное время оказывается неэффективной, должен решаться вопрос о его соответствии занимаемой должности. Наоборот, успешные руководители могут особым образом отмечаться и поощряться, их списке также могут быть представлены на общее обозрение.

С другой стороны, успешно принятые предложения должны получать оценку от руководителей, воплотивших (или — не воплотивших) их в жизнь. К примеру, 0 — бесполезное предложение, 1 — в принципе полезное, но по разным причинам не осуществимое, 2 — приемлемое частично, 3 — применимое с некоторыми оговорками и доработками, 4 — применимое безоговорочно. Также оцениваться может и важность предложений. При этом может быть также применен эффект суммирования — несколько менее значимых предложений могут означать одно с большим значением. Все значимые предложения должны поощряться, а авторы наиболее ценных предложений должны попадать в специальный красный список на главном информационном ресурсе системы. Это — золотой фонд организации (а в государственном масштабе — всего государства). Их кандидатуры следует рассматривать в вопросе о замещении соответствующих вакантных должностей, обеспечивая таким людям подъем по служебной (и даже — государственной) лестнице. Так будет обеспечена ротация кадров внутри организации, а на государственном уровне — ненасильственная и постоянная ротация элит, которая до сегодняшнего дня происходит лишь в форме насильственных смен власти — переворотов и революций.

Заметим, что способность к решению управленческих (как и любых других) задач разной степени сложности, по всей видимости, является природным талантом. Образование и опыт обеспечивают лишь его реализацию подобно тому, как топливо обеспечивает работу машины. Но если нет адекватно сконструированной машины — имеющееся в наличии горючее бесполезно. Потому гораздо полезнее для любой системы сначала отбирать внутри себя талантливых людей, а потом готовить их к той или иной деятельности. А не наоборот — сначала обучать отобранных по каким-то не связанных с будущей деятельностью признакам, а после безуспешно ожидать раскрытия в них соответствующих талантов и способностей.

На первый взгляд Система Обратной Связи ведет к созданию еще одной бюрократической структуры со всеми вытекающими из этого негативными последствиями — ростом непроизводственных затрат, усложнением организации и т. д. Потому возникает вопрос, можно ли избежать этого отрицательного момента?

Но если мы внимательно рассмотрим существующую структуры и крупных организаций и государства в целом, то увидим, что системы, предназначенные для обратной связи в них на самом деле уже существуют. Правда, обратную связь они либо вообще не обеспечивают, либо — обеспечивают ее с крайне низкой эффективностью, и возможности ее повышения при существующем положении дел у них отсутствуют. При этом они выполняют множество иных, по первоначальному замыслу — либо второстепенных, либо вообще не свойственных этим структурам задач. Из-за этого они, возможно, забыли о своем первоначальном назначении.

На уровне организаций эта структура именуется профсоюзом, на уровне государства — депутатским корпусом (ныне разделенным на т. н. муниципальную и законодательную власть, которые в Системе Обратной Связи должны работать, как единое целое). Необходимо сделать так, чтобы обеспечение постоянной, бесперебойной работы Системы Обратной Связи в режиме реального времени и сделалось их главной задачей. Если этому будут препятствовать прочие, побочные, задачи, то последние должны быть «раскиданы» по существующим профильным структурам.

Технической организацией работы Системы должна заниматься особая отдельная структура, желательно — не связанная с руководящей линией организации. Возможно, для этого будут созданы особые фирмы с узким назначением. В масштабах государства эту задачу может, например, взять на себя организация с не очень понятными функциями, именуемая Центроизберком.

Для начала внедрения Системы, разумеется, необходимо произвести эксперимент на уровне отдельной организации. По условиям эксперимента такая организация должна иметь большие размеры и иметь сильную бюрократизацию. На мой взгляд, под эти требования в России в наибольшей степени подходит РАО «РЖД», которая имеет в своем составе множество уровней управления, солидный бюрократический аппарат и около миллиона работников.

Первый этап внедрение Системы — создание соответствующего технического обеспечения. Сюда входит конструирование специализированной информационной сети и создание необходимых для нее программ. На этом же этапе соответствующие специалисты должны пройти обучение, необходимое для работы (возможно — без отрыва от основной работы). Необходимо решить вопросы, связанные с оплатой их труда и освободить их от побочной деятельности, которая может создавать помехи при работе в Системе Обратной Связи.

На втором этапе необходима отладка человеко-машинной системы в пробном режиме. При необходимости должна быть проведена дополнительная настройка техники и подготовка людей. Также требуется, изучив прежний опыт организации, установить примерные сроки решения вопросов и воплощения результатов в жизнь. Классифицировав возможные вопросы по времени, необходимое на их решение, можно создать балльную шкалу для оценки всех сходных вопросов. Уровень руководства, необходимый для решения тех или иных вопросов, также может быть приблизительно определен исходя из опыта. Для выполнения этой части работы можно создать временную комиссию, включающую в себя специалистов по всем направлениям работы организации.

Третий этап — запуск Системы. Сначала ее необходимо протестировать при помощи набора специально отобранных вопросов. По итогам испытания также необходима доводка, уточнение временных сроков и т. д.

После этого можно переходить к запуску Системы в рабочем режиме. На ее исполнителей возможно возложить задачу по накоплению и обобщению опыта работы Системы на разных ее уровнях. Накопленный опыт может непосредственно использоваться для рабочей подстройки Системы.

В конце концов накопленный опыт можно будет передать в другие заинтересованные организации, что расширит масштабы эксперимента. Совокупность накопленного опыта необходимо изучать на самом высшем уровне (в экономических и социологических институтах РАН) и разрабатывать рекомендации по внедрению Системы Обратной Связи уже на государственном уровне.    

Реализация Системы Обратной Связи превратит процесс управления государством и всеми сторонами его жизни в общенациональный мозговой штурм, в котором смогут принять участие все желающие. Вопрос власти наконец-то будет решен справедливо, в соответствии со способностями и трудом людей, добровольно участвующих в управленческой работе. Те же из людей, кто не способен отличиться внутри Системы Обратной Связи все равно получат драгоценное чувство принадлежности к своему делу, своей организации, своей стране, которым небезразличны и не чужды их мнения, их жалобы и их предложения. Каждый коллектив, а на максимальном уровне — весь народ ощутят себя единым целым, значение чего просто невозможно переоценить.

    Андрей Емельянов-Хальген

Дмитрий Грибанов

    2015 год